Auteur/autrice : Olivier Maier

Mesurer des résultats ne suffit pas. Pour piloter le Capital Humain dans la durée, il faut aussi comprendre ses déterminants, ses capacités et son pouvoir d’agir.

Un indicateur peut nous dire où nous sommes. Il ne nous dit pas nécessairement où nous allons.

C’est tout l’enjeu du passage du reporting social au pilotage d’une trajectoire humaine. Pour un Comex, un Codir ou une DRH, la question n’est donc plus seulement : quels indicateurs devons-nous produire ? Mais : quelles dimensions humaines devons-nous réellement mesurer pour comprendre notre situation, décider et agir dans la durée ?

1. Mesurer ce qui est visible… mais aussi ce qui le produit

L’ESRS-S1 encadre de nombreuses dimensions relatives au personnel de l’entreprise : conditions de travail, santé et sécurité, dialogue social, équilibre vie professionnelle-vie privée, formation et développement des compétences, égalité de traitement, diversité, etc. Il demande également de considérer les impacts, risques et opportunités matériels associés au personnel.

Ces données sont indispensables. Mais elles décrivent souvent principalement des situations, des résultats ou des expositions. Or, derrière un résultat se trouvent des déterminants.

• Derrière l’absentéisme : des conditions de travail, des organisations, des situations individuelles et collectives.
• Derrière l’engagement : des relations, du sens, de l’autonomie, de la reconnaissance et la possibilité réelle d’agir.
• Derrière la santé : des comportements, des habitudes, des environnements et des capacités d’adaptation.
• Derrière les compétences : la possibilité de les développer, de les mobiliser et de les transmettre.

Mesurer le résultat est nécessaire. Comprendre ce qui le produit est stratégique.

2. Ne pas mesurer uniquement des risques : mesurer aussi des capacités

La Santé Globale invite à déplacer le regard. Il ne s’agit pas seulement de mesurer ce qui fragilise l’humain. Il faut également mesurer ce qui lui permet de fonctionner, s’adapter, apprendre, coopérer et agir.

L’OMS définit la capacité fonctionnelle comme l’ensemble des capacités permettant notamment à une personne d’apprendre, de prendre des décisions, de maintenir des relations et de contribuer à la société. Cette capacité résulte de l’interaction entre les capacités intrinsèques de la personne et son environnement.

Cette approche est particulièrement intéressante pour l’entreprise. Elle conduit à considérer simultanément :

La personne, ses capacités, ses compétences, son environnement et leurs interactions.

C’est cette interaction qui construit une trajectoire.

3. Alors, que faut-il réellement mesurer ?

Une démarche intégrative de Santé Globale peut être organisée autour de six grandes dimensions.

1. Les déterminants

Quels facteurs influencent la santé, le comportement et la capacité d’agir ?

Habitudes de vie, récupération, environnement de travail, organisation, relations sociales, conditions matérielles, charge et rythme de travail…

Les risques psychosociaux eux-mêmes ne sont pas uniquement liés aux caractéristiques individuelles : l’OMS identifie notamment la charge de travail, le rythme, le manque de contrôle, les conditions de travail, le soutien social, les perspectives de carrière ou encore l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle comme des facteurs importants.

Mesurer les déterminants, c’est chercher les leviers d’action.

2. Les compétences

L’humain ne se réduit pas à ses qualifications. Il mobilise également des compétences de vie, comportementales et sociales et psychosociales :

Responsabilité • Autonomie • Initiative • Coopération • Engagement

Ces compétences influencent la manière dont une personne comprend une situation, prend une décision, entre en relation, s’adapte et agit.

Pour NACEOL, elles constituent ainsi un élément important de la capacité d’action du Capital Humain.

Mesurer les compétences, c’est apprécier une partie de la capacité à agir.

3. Les capacités

Être compétent ne signifie pas toujours pouvoir agir. Une personne peut disposer de ressources importantes sans avoir les conditions organisationnelles, physiques, psychologiques ou sociales permettant de les mobiliser.

Il devient alors nécessaire d’observer les capacités à :

Apprendre → Décider → Coopérer → S’adapter → Récupérer → Agir

Cette logique rejoint la conception de l’OMS selon laquelle la capacité fonctionnelle dépend à la fois des capacités de la personne et de l’environnement dans lequel elle évolue.

Mesurer les capacités, c’est regarder ce que l’humain peut réellement faire dans son environnement.

4. Le pouvoir d’agir : le chaînon souvent oublié

Une organisation peut proposer des formations, des dispositifs de prévention, des outils de QVCT ou des programmes de santé. Mais une question demeure :

Les personnes peuvent-elles réellement agir ?

Le pouvoir d’agir se situe précisément à cette interface entre les ressources de la personne et les possibilités offertes par son environnement.

Il suppose notamment de pouvoir :

• comprendre une situation ;
• disposer de marges de manœuvre ;
• prendre des initiatives ;
• mobiliser ses compétences ;
• coopérer ;
• décider ;
• transformer concrètement une situation.

La santé mentale au travail fournit ici un enseignement important : l’OMS souligne notamment que le manque de contrôle sur le travail, la sous-utilisation des compétences, les charges excessives ou le manque de soutien peuvent constituer des facteurs de risque.

Mesurer le pouvoir d’agir, c’est passer de « ce que l’organisation propose » à « ce que l’humain peut réellement mobiliser ».

5 et 6. Performance et robustesse : deux indicateurs, deux temporalités

C’est ici que NACEOL propose une lecture complémentaire.

La performance renseigne sur la capacité à agir aujourd’hui.

La robustesse interroge la capacité à continuer à agir demain.

Une organisation peut donc présenter une bonne performance tout en fragilisant progressivement ses ressources humaines. À l’inverse, une organisation peut investir dans ses capacités futures sans que les effets soient immédiatement visibles dans ses résultats.

Il faut donc regarder les deux temporalités.

La performance nous permet d’agir aujourd’hui. La robustesse nous permet de continuer à agir demain.

La Santé Globale consiste à construire les conditions qui rendent les deux possibles.

4. De l’indicateur isolé à une lecture intégrative

Le véritable enjeu n’est donc pas d’accumuler les indicateurs. C’est de les mettre en relation.

Une démarche intégrative peut ainsi relier :

Déterminants → Compétences → Capacités → Pouvoir d’agir → Performance → Robustesse

Cette lecture permet de passer d’une logique de photographie à une logique de trajectoire.

Elle permet également de mieux comprendre pourquoi une action produit — ou ne produit pas — les effets attendus.

5. RAICE® : comprendre, mesurer, transformer

C’est précisément la logique du protocole RAICE® développé par NACEOL.

COMPRENDRE

Identifier les déterminants et les interactions qui influencent la Santé Globale et le Capital Humain.

MESURER

Objectiver les dimensions essentielles à travers des indicateurs permettant de comprendre la situation présente et d’apprécier les capacités futures.

TRANSFORMER

Utiliser la donnée pour définir des priorités, renforcer le pouvoir d’agir et construire des trajectoires adaptées.

RAICE® ne cherche donc pas à remplacer les indicateurs réglementaires, RH, santé ou QVCT existants.

Il cherche à leur donner une lecture plus intégrative de la trajectoire humaine.

La vraie question n’est plus « combien ? » mais « pour agir sur quoi ? »

Un bon indicateur n’est pas seulement un chiffre fiable. C’est un chiffre qui éclaire une décision.

Pour un dirigeant, la question devient alors :

• Que devons-nous préserver ?
• Que devons-nous renforcer ?
• Sur quels déterminants devons-nous agir ?
• Quelles capacités devons-nous développer ?
• Quelle trajectoire voulons-nous construire ?

C’est à cette condition que la mesure devient véritablement stratégique.

De la mesure à la trajectoire

• Le reporting permet de rendre compte.
• La mesure permet de comprendre.
• Le pilotage permet de décider.
• La transformation permet d’agir.
• Et la trajectoire permet de vérifier si l’organisation reste capable de tenir dans le temps.

Pour NACEOL, c’est tout le sens d’une démarche de Santé Globale Active :

Ne pas seulement mesurer l’état du Capital Humain, mais comprendre et renforcer sa capacité à rester acteur de sa trajectoire.

Performance aujourd’hui. Robustesse demain. Santé Globale pour rendre les deux possibles.

Et si nous regardions la QVCT sous un angle différent ?

Depuis plusieurs années, les organisations ont développé de nombreuses politiques en matière de qualité de vie et des conditions de travail, de prévention, de santé au travail, de santé mentale, d’engagement ou de bien-être. Ces démarches sont nécessaires. Mais elles posent une question plus fondamentale :

Que cherchons-nous finalement à préserver et à développer ?

La réponse pourrait être plus large que la seule amélioration des conditions de travail.

Nous cherchons à préserver la capacité des femmes et des hommes à agir, et celle de l’organisation à continuer d’agir dans la durée.

C’est là que la QVCT rejoint la question du Capital Humain.

Le Capital Humain ne se résume pas aux compétences professionnelles

Le Capital Humain est souvent associé aux connaissances, aux qualifications, aux expériences et aux savoir-faire. Mais dans un environnement professionnel en transformation, ces ressources ne suffisent pas.

Pour agir efficacement, une personne doit également pouvoir :

Comprendre → Décider → Coopérer → Communiquer → S’adapter → Apprendre → Réguler → Récupérer → Prendre des initiatives.

Ces capacités mobilisent des compétences de vie, des compétences comportementales et sociales, des compétences psychosociales, mais aussi des ressources individuelles et collectives.

Elles constituent une partie essentielle de la capacité d’action de l’organisation.

Une organisation ne fonctionne pas uniquement avec des processus

Les organisations investissent massivement dans les technologies, les systèmes d’information, les processus, les infrastructures, la formation, l’innovation et la transformation.

Mais aucune organisation ne peut transformer durablement son fonctionnement sans les femmes et les hommes capables de mettre ces ressources en mouvement.

La technologie peut être disponible. Le processus peut être défini. La stratégie peut être pertinente.

Encore faut-il que les personnes puissent réellement la mettre en œuvre.

Cela suppose des compétences, mais également de la santé, de l’autonomie, de la coopération, des marges de manœuvre et une capacité d’adaptation.

Le Capital Humain est donc aussi une capacité d’action.

Et la QVCT contribue à préserver les conditions de cette capacité d’action.

La QVCT : préserver les conditions de la capacité d’action

Cette perspective permet de repositionner la QVCT.

Elle ne devient pas uniquement une politique visant à améliorer le quotidien des salariés. Elle devient un levier permettant de préserver et développer les conditions dans lesquelles le Capital Humain peut être mobilisé durablement.

Cela implique de regarder simultanément :

La santé des personnes → Leurs compétences → Leurs comportements → Les relations → Le management → L’organisation du travail → L’environnement dans lequel elles agissent.

Autrement dit :

L’humain ne peut pas être séparé de son environnement d’action.

Ne pas faire porter la responsabilité sur l’individu

Cette approche comporte toutefois un point de vigilance essentiel.

Reconnaître l’humain comme acteur ne signifie pas lui demander de s’adapter indéfiniment à toutes les contraintes.

Développer les compétences psychosociales ne doit pas devenir une manière de demander aux personnes de « mieux gérer » une organisation qui produit elle-même une surcharge ou une dégradation des conditions de travail.

La responsabilité est double.

L’organisation doit agir sur les conditions dans lesquelles les personnes travaillent.

Les personnes doivent pouvoir mobiliser et développer leurs ressources pour agir dans ces conditions.

La Santé Globale se situe précisément dans cette interaction.

De la santé individuelle à la Santé Globale

La santé ne peut pas être considérée uniquement comme l’absence de maladie ou de risque.

Dans l’environnement professionnel, elle concerne également la capacité à maintenir un équilibre, à s’adapter aux changements, à préserver ses ressources et à participer activement à son environnement.

C’est pourquoi NACEOL parle de Santé Globale.

Cette approche cherche à considérer simultanément plusieurs dimensions de l’humain et de son environnement d’action.

Elle relie notamment :

Santé → Comportements → Compétences → Relations → Organisation → Capacité d’adaptation → Performance durable.

L’objectif n’est donc pas simplement de réduire les risques.

Il s’agit également de développer les ressources qui permettent aux personnes et aux organisations de rester capables d’agir.

De la QVCT à la robustesse du Capital Humain

Cette approche conduit à introduire une autre question :

Quel est l’état actuel de notre Capital Humain, et quelle sera sa capacité à répondre aux transformations de demain ?

Car une organisation peut disposer aujourd’hui de compétences et d’une forte mobilisation tout en fragilisant progressivement ses ressources :

• La pression devient chronique ;
• Les capacités de récupération diminuent ;
• Les coopérations se dégradent ;
• Les compétences clés deviennent difficiles à maintenir ;
• Les marges de manœuvre diminuent ;
• La capacité d’adaptation se réduit.

L’organisation reste éventuellement performante.

Mais elle devient moins robuste.

C’est le paradoxe d’une performance qui peut progressivement réduire sa propre capacité à durer.

Mesurer pour mieux comprendre le Capital Humain

C’est pourquoi NACEOL considère que la transformation doit être précédée d’une compréhension et d’une mesure.

Il ne s’agit pas de réduire l’humain à des indicateurs. Il s’agit de disposer de repères permettant de comprendre les ressources, les fragilités et les capacités d’action d’une organisation.

La démarche devient alors :

Comprendre les déterminants → Mesurer les ressources et les fragilités → Transformer les conditions d’action → Pérenniser les évolutions.

RAICE® : une démarche pour relier humain et organisation

C’est dans cette perspective que NACEOL a développé RAICE®.

RAICE® propose une démarche permettant d’explorer les interactions entre Santé Globale, comportements, compétences et conditions d’action, afin d’apporter aux dirigeants et aux organisations des éléments utiles à la décision et à la transformation.

La démarche associe notamment :

Une expérience → Une mesure → Une analyse → Des indicateurs → Des recommandations → Une dynamique de transformation.

Elle permet de ne pas séparer artificiellement les enjeux humains des enjeux organisationnels.

Car améliorer la santé sans transformer les conditions d’action peut rester insuffisant.

Transformer l’organisation sans développer les capacités humaines peut également rester insuffisant.

La transformation durable nécessite de travailler sur les deux.

Une nouvelle lecture de la QVCT

Dans cette perspective, la QVCT peut être considérée comme une porte d’entrée vers une stratégie plus large de développement du Capital Humain.

Elle permet de poser des questions essentielles :

Nos collaborateurs disposent-ils des ressources nécessaires pour agir ?

Notre organisation leur permet-elle réellement de les mobiliser ?

Quelles capacités devons-nous préserver ?

Quelles compétences devons-nous développer ?

Quels déterminants devons-nous transformer ?

Notre performance actuelle renforce-t-elle ou fragilise-t-elle notre capacité future d’action ?

Ces questions dépassent le seul cadre de la QVCT. Elles concernent directement la pérennité de l’organisation.

Chez NACEOL : prendre soin de l’humain, c’est aussi prendre soin de l’organisation

La raison d’être de NACEOL — « Prendre soin de l’Homme et des communs pour construire des organisations durablement performantes » — traduit cette conviction.

La santé de l’humain et la santé de l’organisation ne sont pas deux sujets indépendants. Elles sont interdépendantes.

Une organisation capable de préserver les ressources humaines qui lui permettent d’agir, de décider, de coopérer et de s’adapter augmente sa capacité à traverser les transformations.

C’est pourquoi nous défendons une approche de la Santé Globale qui relie :

L’humain → Le collectif → L’organisation → La performance → La pérennité.

Et c’est également pourquoi nous considérons la QVCT non comme une fin en soi, mais comme l’un des leviers permettant de construire un Capital Humain durable.

Performance aujourd’hui, robustesse demain

La performance nous permet d’agir aujourd’hui.

La robustesse nous permet de continuer à agir demain.

La Santé Globale consiste à construire les conditions qui rendent les deux possibles.

La question stratégique pour les dirigeants

« Comment préserver et développer les capacités humaines et organisationnelles qui permettent à notre entreprise de continuer à agir, à s’adapter et à performer durablement ? »

C’est à cette question que la Santé Globale apporte un cadre de réflexion.

Et à cette question que RAICE® apporte une démarche pour :

Comprendre. Mesurer. Transformer. Pérenniser.

Faut-il choisir entre prendre soin de l’humain et rechercher la performance ?

La question revient régulièrement dans les organisations. D’un côté, la QVCT, la prévention, la santé au travail et les conditions de travail. De l’autre, la performance économique, les objectifs, la productivité, la transformation et la compétitivité. Comme s’il fallait arbitrer entre les deux.

Mais cette opposition est-elle réellement pertinente ?

Une organisation performante n’est pas nécessairement une organisation robuste

Une organisation peut atteindre ses objectifs. Elle peut être rentable, productive et efficace. Mais si cette performance repose sur une surcharge durable, une dégradation des relations, une perte de compétences, une fatigue croissante ou une incapacité à absorber les transformations, elle peut progressivement fragiliser sa propre capacité à continuer à performer.

C’est ici qu’il faut distinguer deux notions :

• La performance mesure la capacité à atteindre un résultat.
• La robustesse mesure la capacité à continuer à fonctionner, à s’adapter et à agir lorsque les conditions changent.

Une organisation peut donc être performante aujourd’hui tout en devenant moins robuste demain.

La QVCT n’est pas l’opposé de la performance

La QVCT est parfois présentée comme un investissement dont il faudrait démontrer le « retour ». Cette approche peut conduire à considérer la santé et les conditions de travail uniquement sous l’angle du coût.

Pourtant, les conditions dans lesquelles les personnes travaillent influencent directement leur capacité à :

• Décider ;
• Coopérer ;
• Apprendre ;
• S’adapter ;
• Résoudre les problèmes ;
• Innover ;
• Récupérer ;
• Maintenir leur engagement ;
• Produire un travail de qualité.

La Santé Globale, les compétences et les conditions de travail ne sont donc pas simplement des sujets sociaux.

Ils participent aux capacités opérationnelles de l’organisation.

L’humain est au cœur de la performance

Une organisation ne produit pas durablement de la performance indépendamment des femmes et des hommes qui la composent.

Ce sont eux qui portent les compétences, prennent les décisions, régulent les situations, coopèrent et s’adaptent aux imprévus.

La technologie peut automatiser certaines tâches. Les processus peuvent standardiser certaines activités. Mais la capacité à faire face à l’inattendu repose encore largement sur les compétences humaines.

Compétences de vie, compétences comportementales et sociales, compétences psychosociales, savoirs et savoir-faire constituent ainsi une partie essentielle du Capital Humain.

La question devient alors :

Comment préserver et développer ces capacités tout en répondant aux exigences de performance de l’organisation ?

Le risque : gagner aujourd’hui en fragilisant demain

Certaines décisions peuvent améliorer rapidement la performance tout en générant des effets différés :

• Réduire les temps de récupération ;
• Augmenter durablement la charge ;
• Réduire les marges de manœuvre ;
• Multiplier les transformations simultanées ;
• Réduire les ressources disponibles.

Ces décisions peuvent parfois produire un résultat à court terme. Mais que se passe-t-il lorsque la capacité humaine à absorber ces contraintes diminue ?

• Fatigue ;
• Erreurs ;
• Désengagement ;
• Turnover ;
• Absentéisme ;
• Perte de compétences ;
• Dégradation du climat social ;
• Difficultés d’adaptation.

Le coût apparaît alors souvent après que la décision initiale a produit son bénéfice.

C’est pourquoi une stratégie durable doit intégrer le temps long.

La robustesse : penser la capacité à durer

La robustesse ne signifie pas rechercher une organisation parfaitement stable.

Une organisation robuste est au contraire une organisation capable de faire face au changement sans perdre durablement sa capacité d’action.

Elle dispose de ressources humaines, organisationnelles et collectives permettant de traverser les périodes de pression, les transformations et les incertitudes.

La robustesse repose notamment sur :

Compétences → Marges de manœuvre → Coopération → Autonomie → Récupération → Capacités d’adaptation.

Elle ne se construit donc pas uniquement lorsque la crise survient.

Elle se prépare en amont.

La QVCT peut devenir un investissement de robustesse

Dans cette perspective, la QVCT change de statut.

Elle n’est plus seulement une politique visant à améliorer le quotidien. Elle devient un moyen de renforcer les conditions permettant à l’organisation et aux personnes de rester capables d’agir dans la durée.

Cela suppose de dépasser une logique de juxtaposition d’actions :

QVCT + Prévention + Management + Santé + Performance

Pour rechercher une approche plus intégrée :

Humain ↔ Organisation ↔ Management ↔ Environnement de travail

(H.O.M.E)

C’est cette cohérence qui permet de construire une performance soutenable.

Et si la véritable question était celle de la soutenabilité ?

Pour un dirigeant, l’enjeu n’est finalement pas de choisir entre QVCT et performance.

Il est de déterminer :

Quelle performance voulons-nous obtenir, à quel coût humain et organisationnel, et avec quelle capacité à continuer demain ?

Cette question introduit une notion essentielle : la soutenabilité de la performance.

Une performance qui épuise progressivement les ressources humaines qui la produisent peut difficilement être considérée comme durable.

À l’inverse, une démarche QVCT qui ne prendrait pas en compte les réalités économiques, opérationnelles et stratégiques de l’organisation resterait incomplète.

La véritable performance durable se situe donc dans l’articulation des deux.

Chez NACEOL : relier performance, Santé Globale et robustesse

NACEOL considère que la Santé Globale constitue un cadre permettant de penser cette articulation.

L’objectif n’est pas de mettre l’humain « au service » de la performance.

Il s’agit de construire les conditions dans lesquelles l’humain et l’organisation peuvent simultanément préserver leurs capacités d’action et atteindre leurs objectifs.

Notre démarche RAICE® permet d’explorer cette relation en associant compréhension, mesure et transformation.

Elle cherche notamment à identifier :

Ce qui permet aujourd’hui d’agir → Ce qui fragilise cette capacité → Ce qui doit être transformé → Ce qui permettra de continuer à agir demain.

Une conviction qui guide notre démarche

La performance nous permet d’agir aujourd’hui.

La robustesse nous permet de continuer à agir demain.

La Santé Globale consiste à construire les conditions qui rendent les deux possibles.

Du reporting social au pilotage du Capital Humain : bien vivre aujourd’hui, bien vieillir demain, rester capable d’agir.

Et si la véritable question de la durabilité sociale n’était pas seulement : que devons-nous déclarer ? Mais : comment permettre à notre Capital Humain de rester capable d’agir dans la durée ?

C’est une question stratégique pour les Directions Générales, Comex, Codir et DRH.

Car derrière l’ESRS-S1 – Personnel de l’entreprise, il n’y a pas seulement des indicateurs. Il y a des femmes et des hommes. Leurs compétences de vie, compétences comportementales et sociales, compétences psychosociales, savoirs, savoir-faire, capacités d’adaptation et pouvoir d’agir.

Et surtout, les conditions dans lesquelles ils peuvent les mobiliser.

1. L’ESRS-S1 invite à regarder l’humain dans sa globalité

L’ESRS-S1 couvre notamment les conditions de travail, la santé et la sécurité, le dialogue social, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, la formation et le développement des compétences, l’égalité de traitement et la diversité. Il demande également aux entreprises d’identifier leurs impacts, risques et opportunités liés à leur propre personnel.

Ces sujets sont souvent pilotés séparément, mais l’humain, lui, ne fonctionne pas en silos.

Une difficulté de santé peut affecter les compétences.
Une organisation du travail peut affecter la récupération.
Un déficit de compétences peut réduire le pouvoir d’agir.
Une perte de pouvoir d’agir peut fragiliser l’engagement.

La Santé Globale est donc aussi une question d’interactions.

2. Ne plus penser uniquement « état » : penser « trajectoire »

Le véritable enjeu stratégique est là.

Bien vivre ne signifie pas seulement aller bien aujourd’hui.

Bien vieillir ne signifie pas seulement préparer la fin de carrière.

Il s’agit de construire, tout au long du parcours professionnel, les conditions permettant à chacun de préserver et développer ses capacités à apprendre, coopérer, décider, s’adapter et agir.

Cette approche rejoint la perspective de l’OMS qui considère la santé et le vieillissement dans une logique de parcours de vie, reliant développement, capacités et environnement.

Ainsi, une politique de Capital Humain durable ne devrait pas seulement rechercher l’état actuel de nos collaborateurs, mais également les conditions que nous construisons aujourd’hui pour préserver leur capacité d’agir demain.

3. La médecine évolutive apporte une autre clé de lecture

Notre environnement évolue rapidement. Les transformations technologiques, l’accélération des rythmes, la sédentarité, la surcharge informationnelle, la fragmentation de l’attention ou encore la transformation des relations sociales peuvent créer des écarts entre les conditions auxquelles l’être humain est confronté et certaines de ses capacités d’adaptation.

La médecine évolutive utilise notamment le concept de « mismatch » ou discordance évolutive pour étudier les conséquences possibles d’un décalage entre les caractéristiques de l’environnement contemporain et celles auxquelles l’être humain s’est adapté au cours de son évolution.

Cette grille de lecture permet de considérer que certains problèmes humains et organisationnels ne se corrigent durablement qu’en comprenant les conditions qui les produisent.

C’est l’un des fondements de l’approche NACEOL.

4. De la performance d’aujourd’hui à la robustesse de demain

Une organisation peut afficher de bons résultats aujourd’hui tout en fragilisant progressivement les conditions qui permettront de les maintenir demain.

C’est pourquoi NACEOL distingue deux dimensions complémentaires :

La performance

La capacité à agir aujourd’hui.

La robustesse

La capacité à continuer à agir demain.

Entre les deux se trouve la Santé Globale : construire les conditions qui rendent la performance et la robustesse possibles dans la durée.

C’est le sens du protocole RAICE® : Comprendre → Mesurer → Transformer.

Il ne s’agit donc pas d’ajouter un indicateur de plus. Il s’agit de disposer d’une lecture permettant de relier les dimensions humaines, comportementales, sociales, organisationnelles et environnementales qui contribuent à la trajectoire du Capital Humain.

5. L’enjeu de l’ESRS-S1 : passer de la donnée à l’action

La révision européenne des ESRS adoptée par la Commission européenne le 3 juillet 2026 vise notamment à simplifier le reporting et à réduire fortement le nombre de données obligatoires, tout en maintenant une information de qualité sur les enjeux de durabilité, leurs risques et leurs impacts sur les personnes et l’environnement. La révision doit encore suivre la procédure de contrôle prévue avant son application.

Cette évolution peut être l’occasion d’une véritable transformation managériale :

Moins de données pour simplement rendre compte, davantage de données utiles pour décider et agir.

Pour un Comex, un Codir ou une DRH, la question devient alors :

Sommes-nous capables de mesurer notre situation actuelle ET notre capacité à la maintenir dans le temps ?

NACEOL : faire de la Santé Globale un levier du Capital Humain

C’est précisément la vocation de NACEOL.

Notre raison d’être

Prendre soin de l’Homme et des communs.

Notre mission

Initier et accompagner une dynamique de Santé Globale Active au sein des organisations, pour développer et pérenniser le Capital Humain.

Avec RAICE®, NACEOL propose une approche intégrative qui relie :

Santé Globale • Capital Humain • Compétences • Pouvoir d’agir • Bien vivre • Bien vieillir • Performance • Robustesse • Soutenabilité

pour aider les organisations à passer :

du constat → à la compréhension → de la mesure → à la transformation → de l’action → à la trajectoire.

La question à poser aujourd’hui

Votre organisation mesure-t-elle seulement la santé et les conditions de travail de son Capital Humain… ou mesure-t-elle aussi sa capacité à rester performant, adaptable et capable d’agir demain ?

Car une organisation durable ne se définit pas uniquement par sa capacité à fonctionner aujourd’hui.

Elle se définit aussi par sa capacité à rester capable d’agir demain.

Performance aujourd’hui. Robustesse demain. Santé Globale pour rendre les deux possibles.

NACEOL — Santé Globale • Capital Humain.

La santé et la protection des espaces de travail sont des aspects cruciaux pour assurer le bien-être des employés et la productivité des entreprises. Voici quelques éléments essentiels à considérer

1. Évaluation des risques : Il est important d’identifier et d’évaluer les risques potentiels pour la santé et la sécurité des travailleurs dans l’espace de travail. Cela peut inclure des risques liés à l’ergonomie, aux produits chimiques, aux équipements, aux conditions environnementales, aux interactions sociales, etc.

2. Prévention des accidents et des blessures : Les employeurs doivent mettre en place des mesures de prévention pour réduire les risques d’accidents et de blessures sur le lieu de travail. Cela peut impliquer la mise en œuvre de protocoles de sécurité, la formation des employés sur les pratiques sécuritaires, la maintenance régulière des équipements, etc.

3. Promotion de la santé : Les entreprises peuvent également promouvoir la santé et le bien-être des employés en encourageant des modes de vie sains. Cela peut inclure des initiatives telles que des programmes de bien-être, des activités sportives, des conseils en nutrition, des services de santé mentale, etc.

4. Ergonomie : Assurer des conditions de travail ergonomiques peut contribuer à réduire les blessures et les maladies liées au travail. Cela implique de concevoir les postes de travail de manière à minimiser les contraintes physiques et à favoriser le confort et la sécurité des travailleurs.

5. Sensibilisation et formation : La sensibilisation et la formation des employés sont essentielles pour promouvoir une culture de sécurité au sein de l’entreprise. Les employés doivent être informés des risques potentiels, des mesures de prévention et des procédures à suivre en cas d’urgence.

6. Conformité aux normes et réglementations : Les entreprises doivent se conformer aux normes et réglementations en matière de santé et de sécurité au travail établies par les autorités compétentes. Cela peut inclure des inspections régulières, des audits de sécurité, des rapports d’incidents, etc.

En résumé, la santé et la protection des espaces de travail sont des priorités essentielles pour assurer le bien-être des employés et la durabilité des entreprises. Cela nécessite une approche proactive qui comprend l’évaluation des risques, la prévention des accidents, la promotion de la santé, l’ergonomie, la sensibilisation et la conformité aux normes réglementaires.

Passer d’une logique d’actions à une dynamique durable de Santé Globale.

La QVCT ne se résume pas à améliorer le bien-être au travail. Elle consiste à agir sur les conditions dans lesquelles les personnes travaillent, coopèrent, décident et peuvent réellement agir.

Depuis l’évolution de la QVT vers la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), le sujet s’inscrit davantage dans une logique de prévention primaire et d’amélioration concrète du travail. L’ANI du 9 décembre 2020 rappelle notamment que la démarche doit partir des réalités du travail, associer les acteurs de l’organisation et favoriser le dialogue social et professionnel.

L’ANACT souligne également que la QVCT doit placer les questions du travail au centre : charge et organisation du travail, horaires, coopération, sens, expression des salariés et expérimentation de nouvelles façons de fonctionner.

1. Commencer par le travail réel, pas par un catalogue d’actions

Une démarche QVCT efficace commence par une question simple :

Dans quelles conditions les femmes et les hommes de l’organisation peuvent-ils aujourd’hui réaliser leur travail dans de bonnes conditions et continuer à le faire demain ?

Cela implique d’observer simultanément les conditions et l’organisation du travail, la charge, les contraintes et les marges de manœuvre, les relations et la coopération, le management, le sens et l’utilité du travail, l’articulation des temps de vie, les possibilités d’expression et de participation ainsi que les facteurs de santé et les risques psychosociaux.

La QVCT ne doit donc pas être réduite à une enquête de satisfaction, à quelques actions de prévention ou à l’amélioration des avantages proposés aux salariés.

Le point de départ est le travail et la capacité de l’humain à y agir.

2. Mesurer avant d’agir

Une organisation ne peut durablement transformer ce qu’elle ne comprend pas et ne mesure pas.

Le diagnostic QVCT doit permettre de distinguer :

Ce qui fonctionne → ce qui fragilise → ce qui empêche d’agir → ce qui peut être transformé.

Cette mesure doit associer les données organisationnelles et la perception des personnes. Elle doit également permettre d’identifier les ressources disponibles : compétences comportementales et sociales, compétences psychosociales, capacités d’adaptation, coopération, autonomie, récupération, pouvoir d’agir et capacité collective à faire face aux transformations.

Cette approche rejoint les recommandations internationales : l’OMS préconise d’évaluer les risques psychosociaux et d’agir prioritairement sur les facteurs organisationnels et les conditions de travail, tout en développant les compétences et les capacités d’action des personnes.

3. Faire de l’humain un acteur de la transformation

Une démarche QVCT ne peut être durable si elle est uniquement conçue « pour » les salariés.

Elle doit être construite avec eux.

Les salariés, managers, dirigeants, représentants du personnel, fonctions RH et acteurs de la prévention doivent pouvoir contribuer à l’identification des difficultés, à la recherche de solutions et à l’expérimentation.

Le dialogue social et le dialogue professionnel deviennent alors des leviers de transformation, et non de simples modalités de consultation. L’ANI de 2020 insiste précisément sur l’implication des acteurs de l’entreprise et sur une appropriation continue de la démarche.

4. Agir sur les conditions qui permettent d’agir

Une fois les déterminants identifiés, les actions QVCT doivent être hiérarchisées.

L’objectif n’est pas de multiplier les initiatives, mais de choisir celles qui auront le plus d’effet sur :

La santé → les capacités d’action → la qualité du travail → la performance → la pérennité.

Cela suppose d’agir à plusieurs niveaux : Humain, Organisation, Management et Espace.

Une action individuelle ne peut, par exemple, compenser durablement une surcharge structurelle de travail. À l’inverse, une transformation organisationnelle qui ne tient pas compte des compétences, des comportements et des capacités d’adaptation des personnes risque de rester théorique.

La prévention efficace articule donc individu, collectif et organisation.

5. Évaluer les effets et inscrire la démarche dans le temps

La QVCT n’est pas un projet ponctuel. Elle doit fonctionner comme une boucle d’amélioration continue :

Observer → Mesurer → Comprendre → Agir → Évaluer → Ajuster.

L’objectif est de vérifier non seulement si les actions ont été réalisées, mais surtout si elles produisent effectivement des changements sur les conditions de travail, la santé, les comportements, les relations, la capacité d’adaptation et la performance durable.

C’est cette temporalité qui permet de passer d’une politique QVCT à une véritable culture de Santé Globale.

Et si la QVCT devenait un enjeu de capital humain ?

Pour NACEOL, la QVCT constitue une composante d’une problématique plus large : la capacité d’une organisation à préserver et développer son Capital Humain.

L’enjeu n’est pas uniquement de réduire les risques ou d’améliorer le bien-être.

Il s’agit de permettre aux femmes et aux hommes de conserver leurs capacités à comprendre, décider, coopérer, s’adapter, apprendre, agir et récupérer, tout en permettant à l’organisation de rester performante dans la durée.

C’est pourquoi NACEOL articule Santé Globale, compétences humaines, prévention, mesure et transformation organisationnelle.

Avec RAICE®, l’organisation dispose d’une démarche expérientielle permettant de mieux comprendre les déterminants humains, de mesurer des indicateurs de Santé Globale et de transformer les résultats en actions concrètes. La démarche associe l’expérience des personnes, la mesure et l’accompagnement de la transformation.

Performance, robustesse et Santé Globale

La performance nous permet d’agir aujourd’hui.

La robustesse nous permet de continuer à agir demain.

La Santé Globale consiste à construire les conditions qui rendent les deux possibles.

Quelle question un dirigeant doit-il se poser ?

Pour un dirigeant, la question n’est donc plus seulement :

« Quelle démarche QVCT devons-nous mettre en place ? »

Mais plutôt :

« Quelles conditions devons-nous construire pour que nos collaborateurs et notre organisation puissent continuer à agir, à s’adapter et à performer durablement ? »

C’est à cette question que NACEOL apporte une réponse fondée sur la mesure, les compétences humaines et la transformation durable des conditions d’action.