Mesurer permet de comprendre. Mais comprendre ne suffit pas. La véritable valeur de la donnée apparaît lorsqu’elle permet de décider et d’agir.
Dans les organisations, les indicateurs sont nombreux : absentéisme, turnover, accidents, TMS, RPS, engagement, formation, compétences, qualité de vie et conditions de travail…
Ces données sont nécessaires. Elles permettent de suivre une situation, d’identifier des évolutions et parfois d’alerter.
Mais une question demeure : Que faisons-nous de ces données ?
Car le véritable enjeu du pilotage du Capital Humain n’est pas seulement de savoir où nous en sommes, il est de comprendre ce que nous devons préserver, ce que nous devons renforcer et ce que nous devons transformer pour rester capables d’agir dans la durée.
C’est dans cette perspective que NACEOL propose une lecture complémentaire fondée sur deux temporalités :
Performance aujourd’hui.
Robustesse demain.
1. De la mesure à la décision : changer de logique
Un indicateur n’a de valeur stratégique que s’il permet d’éclairer une décision. Un chiffre peut signaler une situation sans expliquer ce qui la produit. Il peut également montrer une amélioration sans garantir qu’elle soit durable.
Prenons 4 exemples évocateurs :
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Une baisse de l’absentéisme peut traduire une amélioration réelle. Elle peut aussi masquer une augmentation de la présence au travail malgré une fragilisation progressive des personnes.
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Un niveau élevé de performance peut témoigner d’une organisation efficace. Il ne permet pas nécessairement de savoir si les ressources humaines qui la soutiennent pourront maintenir ce niveau dans le temps.
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Un programme de formation peut augmenter les compétences disponibles. Mais les personnes peuvent-elles réellement les mobiliser dans leur environnement de travail ?
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Une démarche QVCT peut proposer de nouvelles possibilités. Mais ces possibilités se traduisent-elles réellement par un pouvoir d’agir accru ?
Mesurer permet de constater. Comprendre permet d’interpréter. Décider permet d’orienter. Agir permet de transformer.
Le pilotage du Capital Humain commence lorsque ces quatre dimensions sont reliées.
2. Deux temporalités : agir aujourd’hui et rester capable d’agir demain
Une organisation doit répondre simultanément à deux exigences.
Agir aujourd’hui
Elle doit être capable de produire, décider, coopérer, résoudre les problèmes, faire face aux contraintes et atteindre ses objectifs.
C’est la dimension de la performance.
La performance traduit, dans cette approche, la capacité du système humain et organisationnel à agir dans le présent.
Rester capable d’agir demain
Mais une organisation ne peut pas durablement consommer les ressources qui lui permettent de fonctionner.
Elle doit également préserver et développer les capacités nécessaires pour faire face aux transformations futures : évolution des métiers, nouvelles technologies, vieillissement des populations actives, changements organisationnels, incertitude, nouvelles contraintes ou nouvelles attentes.
C’est la dimension de la robustesse.
La robustesse interroge donc une autre question :
Les conditions actuelles permettent-elles à l’organisation et aux personnes de continuer à agir demain ?
C’est pourquoi :
La performance nous permet d’agir aujourd’hui.
La robustesse nous permet de continuer à agir demain.
La Santé Globale consiste précisément à construire les conditions qui rendent les deux possibles.
3. La performance ne suffit pas à elle seule
Piloter uniquement par la performance peut conduire à privilégier les résultats immédiatement visibles.
Or, certaines décisions peuvent améliorer les résultats à court terme tout en fragilisant progressivement les ressources nécessaires à leur maintien.
À l’inverse, certaines actions de développement du Capital Humain produisent des effets différés : développement des compétences, prévention, récupération, coopération, autonomie, apprentissage, transmission ou adaptation.
Il existe donc une tension possible entre ce qui produit un résultat aujourd’hui et ce qui permet de continuer à produire demain.
Le rôle du pilotage est précisément de rendre cette tension visible.
Il ne s’agit pas d’opposer performance et robustesse. Il s’agit de les piloter ensemble.
4. RAICE® : passer de la mesure à l’action
C’est dans cette logique que NACEOL a développé RAICE®.
RAICE® s’inscrit dans une démarche en trois temps :
COMPRENDRE
Identifier les déterminants, les interactions et les ressources qui influencent la Santé Globale et la capacité d’action.
Il ne s’agit pas seulement de constater un résultat, mais de rechercher les éléments susceptibles de l’expliquer.
MESURER
Objectiver les dimensions humaines essentielles et produire des indicateurs permettant de rendre la situation lisible.
La mesure permet alors de disposer d’un point de référence, de comparer, de suivre une évolution et d’identifier des écarts.
TRANSFORMER
La donnée devient ensuite un support de décision.
Elle permet de définir des priorités, de choisir des actions, de renforcer les capacités d’action et de suivre leurs effets dans le temps.
RAICE® ne s’arrête donc pas à la mesure.
Sa finalité est de faire de la mesure un outil de compréhension, de décision et de transformation.
5. Des compétences humaines à la capacité d’agir
Cette approche repose notamment sur l’observation de cinq compétences comportementales et sociales :
Responsabilité • Autonomie • Initiative • Coopération • Engagement
Ces compétences ne constituent pas une finalité en elles-mêmes.
Elles participent à une question plus large :
Comment l’humain peut-il comprendre une situation, mobiliser ses ressources, entrer en relation, prendre des décisions et agir dans un environnement en transformation ?
La mesure des compétences permet ainsi de mieux comprendre une partie des ressources mobilisables.
Mais elle doit être mise en relation avec les capacités, l’environnement et le pouvoir d’agir.
Une compétence peut exister sans être mobilisée. Une capacité peut être présente sans pouvoir réellement s’exprimer. Une intention peut être forte sans se traduire en comportement.
C’est précisément pourquoi une lecture intégrative est nécessaire.
6. Du « savoir » au « pouvoir d’agir »
Le pilotage du Capital Humain ne peut donc pas s’arrêter à ce que l’organisation met à disposition.
Une formation peut être disponible. Un dispositif de prévention peut être proposé. Une démarche QVCT peut être engagée. Une politique de santé peut être déployée.
Mais la question déterminante reste :
Ces dispositifs permettent-ils réellement aux personnes d’agir ?
Le pouvoir d’agir constitue alors une interface essentielle entre les ressources de l’humain et les possibilités offertes par l’organisation.
Il suppose notamment de pouvoir comprendre, décider, prendre des initiatives, coopérer, mobiliser ses compétences et transformer concrètement une situation.
C’est également à cet endroit que se joue une partie de l’écart entre intention et comportement.
Une organisation peut afficher une intention. Une personne peut partager cette intention. Mais entre l’intention et l’action existent des conditions, des contraintes, des habitudes et des arbitrages.
Piloter, c’est aussi rendre ces écarts visibles pour pouvoir agir dessus.
7. Le Bien Vivre et la Robustesse Vitale® : deux lectures complémentaires
Dans son approche, NACEOL a construit deux indicateurs complémentaires permettant de lire deux temporalités de la trajectoire humaine.
Le Bien Vivre
Le Bien Vivre permet de porter un regard sur la situation présente : les conditions dans lesquelles les personnes peuvent fonctionner, agir, mobiliser leurs ressources et préserver leur équilibre.
Il s’inscrit dans la temporalité du présent.
Il répond notamment à une question :
Dans quelles conditions l’humain peut-il bien vivre et agir aujourd’hui ?
L’Indice de Robustesse Vitale®
L’Indice de Robustesse Vitale® ouvre une autre perspective.
Il s’intéresse à la capacité à préserver et développer les ressources permettant de continuer à agir dans le temps.
Il introduit ainsi une dimension prospective :
Dans quelles conditions l’humain peut-il rester capable d’agir demain ?
Ces deux lectures ne doivent pas être considérées séparément.
Elles permettent au contraire de rechercher un équilibre entre bien vivre aujourd’hui et pouvoir continuer à agir demain.
8. Un indicateur n’est utile que s’il permet d’agir
L’enjeu n’est donc pas de créer toujours davantage d’indicateurs.
L’enjeu est de disposer d’indicateurs suffisamment lisibles pour permettre une décision.
Une donnée utile doit permettre de poser des questions simples :
- Que devons-nous préserver ?
- Que devons-nous renforcer ?
- Quel déterminant devons-nous faire évoluer ?
- Quelle capacité devons-nous développer ?
- Quel écart devons-nous réduire ?
- Quelle action devons-nous engager ?
- Comment saurons-nous si elle produit réellement un effet ?
L’indicateur devient alors un point de départ, et non une finalité.
9. De la prévention à la robustesse
Cette logique conduit également à élargir la conception de la prévention.
Prévenir ne consiste pas uniquement à réduire les risques.
Il s’agit aussi de renforcer les ressources permettant à l’humain et à l’organisation de faire face aux changements.
Cela signifie agir sur plusieurs niveaux :
- Restaurer ce qui est fragilisé.
- Rééquilibrer ce qui est déséquilibré.
- Pérenniser ce qui fonctionne et renforcer ce qui permettra de tenir dans le temps.
La Santé Globale devient alors une démarche active.
Elle ne consiste plus seulement à éviter la dégradation.
Elle cherche également à développer les conditions de l’action durable.
10. Piloter le Capital Humain dans la durée
Le Capital Humain ne constitue pas une ressource statique.
Il évolue avec les personnes, les collectifs, les métiers, les organisations et leur environnement.
Le véritable enjeu du pilotage est donc de suivre cette évolution.
Cette approche permet de ne plus considérer la santé, les compétences, la performance ou la prévention comme des sujets isolés.
Ils deviennent les composantes d’une même question :
Comment maintenir et développer la capacité de l’organisation à agir dans la durée ?
11. La Santé Globale comme dynamique de pilotage
La Santé Globale Active propose de changer de regard.
Il ne s’agit plus seulement de mesurer l’état du Capital Humain.
Il s’agit de comprendre sa trajectoire.
De savoir ce qui le renforce.
Ce qui le fragilise.
Ce qui permet aux personnes d’agir.
Et ce qui permettra demain de continuer à agir.
Conclusion — Performance aujourd’hui. Robustesse demain.
Le pilotage du Capital Humain ne peut plus se limiter à constater les résultats passés.
Il doit également éclairer la capacité future à agir.
- La performance répond à la question : pouvons-nous agir aujourd’hui ?
- La robustesse pose une autre question : pourrons-nous continuer à agir demain ?
Entre les deux se trouvent les déterminants, les compétences, les capacités, le pouvoir d’agir et les décisions de l’organisation.
C’est précisément l’espace dans lequel RAICE® inscrit son approche :
Comprendre. Mesurer. Transformer.
Pour NACEOL, une démarche de Santé Globale Active vise ainsi à faire de la donnée un véritable support de décision et du Capital Humain un objet de pilotage dans la durée.
Ne pas seulement mesurer ce que l’organisation produit aujourd’hui, comprendre ce qui lui permettra de continuer à agir demain.
NACEOL — Santé Globale • Capital Humain